老牌獨角獸，又融4億

整理 | 鉛筆道吳欣曉
編輯 | 鉛筆道王方

2025年11月，香港那場火災，50人遇難，1名消防員殉職。

火災結束后，智行者創始人張德兆恰好在香港創新展汽車論壇的做演講 ，他痛心地說：“如果這次火災，能夠用特種機器人參與滅火、搜救傷員，我們投身機器人事業的意義，遠比一切更為厚重。”

提到智行者，外界普遍將其定義為一家無人駕駛獨角獸。但這家企業卻走出了一條差異化路線：主動放緩乘用車無人駕駛業務，轉而聚焦消防、清潔等特種無人駕駛領域。

最近，智行者再獲4億元融資，資方為黃石市產業發展基金。過去10年，智行者融資超過4輪，資方包括英諾、北汽、京東、順為、百度等多家機構。

從乘用車無人駕駛到特種無人駕駛的戰略轉向——時至今日，創始人張德兆回憶起當時的決策，仍坦言過程充滿痛苦。乘用車賽道的愿景足夠“性感”，全球對標企業特斯拉坐擁萬億美元市值，曾是無數創業者追逐的目標。

但暫緩乘用車業務的決定勢在必行。彼時在乘用車賽道，處境恰似魯迅《故鄉》中的閏土：農產品拉去售賣會賠錢，囤積在家又只能爛掉，陷入“要么虧死，要么等死”的兩難境地。

這段經歷讓張德兆深刻領悟到：5年創業者與10年創業者的核心認知差異，在于后者更具風險意識。“如果2024年夏天，我們沒有調整不同場景的商業化優先級，今天的智行者或許已經不復存在。”他平靜地說道。

最近，鉛筆道專訪智行者創始人張德兆，圍繞自動駕駛、機器人等熱點話題，他分享了諸多關鍵觀點：

1、創業5年，創業10年，認知最大不同是啥？

答：后者更具風險意識。

2、無人駕駛最先跑通商業化的領域？

答：環衛、物流、安防、消防等特定區域或場景的應用。

3、乘用車自動駕駛為什么難賺錢？

答：前期開發費用微薄；新車型層出不窮，單車型平均銷量低迷，行業普遍盈利艱難。

4、特種無人駕駛的核心優勢在哪？

答：場景清晰，需求剛性，能快速形成商業閉環，并通過實戰數據反哺技術迭代。

5、行業正在發生什么變化？

答：從“比誰更像特斯拉”，轉向“誰能率先實現正向現金流”。

6、機器人最稀缺的價值是什么？

答：首要價值是保護生命，其次是輔助人類勞動，最后才是提供情緒價值。

7、人形機器人應用還需要多久？

答：參考無人駕駛的發展節奏，人形機器人的大規模落地可能需要超過10年。

聲明：訪談對象已確認文章信息真實無誤，鉛筆道愿為其內容做信任背書。以下是張德兆口述，由鉛筆道整理。

01 缺乏風險意識 可能讓企業萬劫不復

如今的智行者已頗具規模，但創業之路從來都是公司越大，壓力越重。

記得2018年時，我和投資人雷總見面，他問我一個問題：“如果公司一分錢不賺，你現在賬上的錢，能撐多久？”我說：“至少十年。”

我本以為這個答案能得到雷總的認可，沒想到他卻直言：“按這個節奏，什么時候能把投資人的錢賺回來？”

坦白講，當時我從未認真思考過這個問題。創業本就是一場持續高壓的持久戰，公司規模越小，反而越不用糾結“退出”這類長遠問題。

智行者成立于2015年，初時公司只有幾十號人。現在回頭看，那或許是我創業生涯里最輕松的一段時光。

當然，創業時間越長，認知層面的沉淀會越來越多。一個創業5年的公司，和一個創業10年的公司，認知會完全不一樣。最大的區別是：后者開始有風險意識。

缺乏這種意識，對企業而言可能是致命的。任何行業發展都有其周期規律，有高峰就必然有低谷。如果沒有風險意識，就會在不該沖鋒時盲目擴張，該收縮防守時卻一意孤行，最終必將付出沉重代價。

張兆德，智行者創始人，清華大學博士，廣東梅州大埔縣人

以智行者為例，我們的定位一直是無人駕駛。這個行業的周期波動十分明顯：2019年，行業遭遇第一次集體降溫，資本市場態度突變，融資難度陡增。

當時行業面臨一個共性難題：絕大多數無人駕駛企業都處于虧損狀態，主要依賴資本輸血存活。一旦資本停止注資，企業便陷入生存危機。

那段時間，智行者也倍感壓力：我們不缺項目訂單，也不缺核心團隊，但現金流高度依賴資本支持，抗風險能力極弱。

張兆德，智行者創始人，清華大學博士，廣東梅州大埔縣人

也是在那一年，我深刻意識到：技術領先并不等同于企業能夠長久存活。

整個自動駕駛行業，在很長一段時間里都與新能源車、造車新勢力的發展情緒深度綁定——投資者認為智駕和新能源車是同一個賽道。

但2019年資本對新能源車賽道持謹慎態度，這就連帶著智駕賽道也一樣壓力驟然升級。很多企業在那一年第一次真切感受到：“活下去”已經成為最迫切的目標。

在2019年之前，整個行業都彌漫著過度樂觀的情緒，普遍缺乏風險意識，這也為后續的困境埋下了隱患。

02 乘用車無人駕駛，或非當下最優商業化選擇

熬過2019年的寒冬后，2020年市場情緒迅速反轉。

特斯拉市值突破千億美元，自動駕駛和智能汽車賽道再次被點燃。資本重新涌入，融資窗口迅速打開，整個行業像被打了一針強心劑。

“量產元年”“五年實現規模化”的口號，又再次被頻繁提及，幾乎所有自動駕駛企業都被同一個目標吸引——All in乘用車自動駕駛，立志成為下一個特斯拉，或是至少成為“中國版特斯拉”。但好景不長，直到2022-2023年，乘用車自動駕駛的大規模量產依然遙遙無期。

2024年，我不得不做出一個艱難的決定：調整企業戰略，暫緩乘用車無人駕駛業務。

這個決定讓我備受煎熬。我們曾專門組建了超過百人的研發團隊，全力以赴為整車廠開發自動駕駛系統，投入了巨大的人力、物力和財力，也曾滿懷期待。

但現實卻給了我們沉重一擊：在這個賽道上，我們始終沒能找到清晰的盈利路徑。

乘用車無人駕駛的收費模式十分特殊：基本沒有前期開發費用，后續收入完全依賴車型銷量，整車廠賣出一臺車，我們才能獲得相應的一個套件的收入。經過測算，按照當時的毛利率水平和技術迭代速度，一款車型的年銷量如果達不到近10萬臺，幾乎沒有盈利可能。

而在當下的市場環境中，年銷量能突破10萬臺的車型寥寥無幾。除非是雷軍這樣的企業家，小米僅推出兩款車型（SU7和YU7），去年交付量就突破了40萬。但實際上，很多車型一個月的銷量僅有幾百臺。

更棘手的是，我們還需要為項目墊資。一個項目的平均交付周期長達1年半，很多客戶前期不支付任何開發費用，要等到車輛賣出后才結算款項。這意味著，我們不僅要賭車型能夠暢銷，即便賭贏了，回款周期也十分漫長。

即便如此，國內仍有大批企業爭相搶奪這類訂單。

近兩年來，國內不少無人駕駛獨角獸陸續啟動IPO，從它們的財報中能清晰看到幾個共性特征：收入微薄、虧損嚴重。這背后，很大程度上就是因為這類訂單本身不賺錢，接訂單是“找死”，不接訂單就是“等死”。

所以我必須做出抉擇：特斯拉的故事固然美好，但如果一味追隨這條路徑，或許夢想還未實現，公司就已倒在半路。

 03 特種無人駕駛，蘊藏更堅實的商業價值

2024年的夏天，在北京東升科技園，智行者的辦公室氣氛格外凝重。

我召集核心團隊召開會議，宣布了一個讓大家難以理解的決定：暫緩乘用車自動駕駛業務，集中資源主攻特定場景的無人駕駛，也就是特種無人駕駛。

話音剛落，會議室瞬間炸開了鍋。

一位跟隨我多年的技術骨干直言不諱：“我們鉆研了這么多年的前沿技術，最后難道就要去做掃地車、巡邏車？”甚至有團隊成員擔憂，放下特斯拉那樣的宏大理想，公司會不會淪為一家“小作坊”？

我平靜地回應道：“活下去才有未來。在企業實力尚弱之時，走‘農村包圍城市’的路徑才是明智之選。”表面上的平靜之下，是內心的翻江倒海。砍掉一個百人規模的團隊，否定自己多年的堅持，那種痛苦不亞于斷臂求生。

智行者的 “蝸小白” 外觀像圓滾滾的 “移動小白云”

但現在回想起來，這個決策無比正確：如果當時沒有及時“剎車”，智行者今天大概率已經不復存在。

這個決策并非一時沖動，而是基于事實依據的理性判斷。事實上，過去多年來，智行者的特種無人駕駛業務（涵蓋消防、清潔等領域）一直占據著不小的收入比重。可以說，我們一直是依靠這個“現金牛”業務，在支撐著乘用車無人駕駛的研發與探索。

直到今天，我依然感激當初那個艱難的決定。在乘用車賽道，我們面臨的是千軍萬馬擠獨木橋的激烈競爭；而轉向環衛、安防、消防等特種無人駕駛細分場景后，我們卻成為了稀缺資源。

曾經，我們需要主動求著車廠給予合作機會；如今，卻是客戶主動找上門來，希望能在相關項目上與我們達成合作。在多個規模達數百億級的特殊場景市場中，智行者已經成為客戶的首選合作伙伴。

04 機器人與人形機器人

特種無人駕駛本質上就是特種機器人的一種形態。

現在，大家都在討論機器人的使命與價值，在我看來，機器人的價值可以分為三個層次：

第一層，是保衛人類生命安全；

第二層，是輔助人類勞動，承擔那些人類不愿做、不便做的工作；

第三層，是提供情感陪伴與精神慰藉。

我們極度認可第一層價值，用機器人替人類奔赴險境，守護生命安全。畢竟，生命是世間最珍貴的財富。

去年11月香港發生的那場火災，造成50多人遇難，其中1名消防員殉職、11名消防員受傷。當時我正在香港參加一場活動并做匯報，在提及這場火災時，我由衷地感慨：“如果這次火災中，能有特種機器人進入現場滅火、搜救傷員，那我們從事機器人行業的意義，遠比任何成就都更為重大。”

身處這個行業，我們見證著新技術的迭代速度，多得讓人目不暇接。從人形機器人到人工智能，一波又一波的新技術不斷涌現，很多技術還未實現大規模應用，甚至還沒真正落地，新的技術浪潮就已襲來。

但從我的實踐經驗來看：客戶真的關心技術本身嗎？答案是完全不關心。我們的客戶只在意清潔機器人能否把地面掃干凈，消防機器人能否高效滅火，他們不會關注你采用了何種技術，也不會在意是否應用了大模型。

甚至現在，連投資人也逐漸不再過度關注技術細節。

我并非否定技術的重要性，而是認為，如果一項技術沒有對應的落地場景，其價值就難以真正體現。

智行者的核心重心，是聚焦當下技術能夠實現的事情，不盲目追求復雜的應用場景。

如今，人形機器人成為了行業熱點，但在我看來，它真正實現大規模應用至少還需要10年時間。人形機器人面臨的技術難題，遠比無人駕駛復雜得多。單是“收衣服”這樣一個看似簡單的動作，在不同家庭中就有無數種不同的要求和突發情況——這背后，是一道難以逾越的“認知智能”鴻溝。

人形機器人很難精準判斷人類的真實意圖。

表面上看，收盤子、收衣服只是多了一只機械臂的動作執行，但在真實的家庭環境中，每一次操作都需要復雜的判斷：哪些物品可以觸碰、哪些不能觸碰，先收取哪件物品、該如何拿取，遇到突發狀況該如何應對。

這已經不再是單純的運動控制問題，而是涉及對人類意圖、場景需求的深度理解與精準判斷。

如今，智行者的發展方向清晰而堅定——深耕特種場景下的無人駕駛領域。

當前行業中涌現出不少現象級公司，但我始終認為，行業的終局終究是“老店”的天下。產業發展與資本邏輯，很多時候并非同一回事：資本往往追捧現象級公司，但對于創業者而言，更應該追求企業的長久健康發展。

最近，我們團隊在討論業務增長目標時，有同事提出要實現30%的增長幅度。但我給出的建議是：10%的增長就足夠了。

我更看重企業的長久健康：增長幅度越大，意味著需要投入的資源就越多，伴隨的風險也會越高。很多公司的倒下，并非因為沒有增長，而是因為“為了增長而過度投入”，最終導致資金鏈斷裂、經營失衡。

對我而言，創業的核心訴求其實很簡單：如何讓智行者長久地活下去，在為人們創造美好生活的道路上持續創造價值。